施工成本管控的優(yōu)化與實施

　　目前施工企業(yè)的項目不同程度上存在粗放式、經(jīng)驗式管理，造成企業(yè)發(fā)展與施工成本管控能力不相匹配的矛盾。主要存在以下六個方面問題：

　　一是依然存在“重施工、輕管理”的誤區(qū)。項目主要管理者仍然沒有徹底從施工生產(chǎn)型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變，沒有引導(dǎo)全員參與到成本管理過程中，造成施工項目成本管理道路越走越窄，成本管理難以取得良好成效。

　　二是施工項目缺少目標(biāo)成本過程控制標(biāo)準(zhǔn)。項目部涉及成本管控等方面的內(nèi)容較少，協(xié)作隊伍也不能有效執(zhí)行成本控制要求，成本管理過程中缺乏可操作的管理流程和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

　　三是施工項目成本管理控制程序不健全。部分項目部未建立目標(biāo)成本分解歸口管理的責(zé)任體系，基本沒有編制成本預(yù)算，導(dǎo)致了成本核算只算進出收支平衡，搞不清項目的絕對成本。

　　四是施工項目分包工程社會資源不足。建筑業(yè)市場勞動力老齡化日趨明顯，人工成本不斷增高。同時，大多數(shù)分包商管理力量及施工組織能力相對薄弱，致使分包商成本管理不到位。

　　五是施工項目成本管理考核兌現(xiàn)不嚴(yán)格。項目實現(xiàn)效益好，承包兌現(xiàn)不能做到足額發(fā)放，存在打折扣的現(xiàn)象，實現(xiàn)效益不好甚至虧損時，缺少問責(zé)或處罰機制，成本管理考核流于形式。

　　六是施工企業(yè)項目信息化建設(shè)不到位。施工企業(yè)項目管理信息化應(yīng)用范圍較窄，沒有形成施工項目整體管理，很多集中在項目的某個階段或某項工作，特別是成本控制方面的應(yīng)用較少。

　　施工企業(yè)應(yīng)從再造成本管理流程,強化分包成本管控，完善施工項目策劃,改進施工組織設(shè)計,推行“三化、三代替、三減少”理念,改進工程材料管理,明確項目規(guī)模劃分標(biāo)準(zhǔn)等方面來優(yōu)化成本管控，相應(yīng)構(gòu)建一套成本管理制度和管控體系，進行分級量化考核，輔以信息化手段，推動企業(yè)實現(xiàn)降本增效。

　　劃清責(zé)任歸屬，再造成本管理流程

　　在企業(yè)經(jīng)濟增長方式由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變的過程中，施工企業(yè)應(yīng)明確層級履責(zé)范圍，進一步再造成本管理流程，實現(xiàn)成本管控能力的提升。

　　明確企業(yè)內(nèi)各級成本管理責(zé)任。施工企業(yè)部分項目成本管理依然存在兩級管理，即企業(yè)越過二級單位，直接與項目部對接成本管理。這種模式導(dǎo)致兩個問題：一是二級單位只重施工生產(chǎn)，不重施工成本，項目成本管理抓不實、抓不全，二級單位層面形成成本管理的真空;二是由企業(yè)直接抓項目成本管理，人員、精力有限，掌控項目成本準(zhǔn)確能力不足，使得成本管理工作落實不到位。

　　按照責(zé)權(quán)利一致原則，實施成本管控組織流程優(yōu)化，推行項目成本三級管理，將二級單位納入到成本管理工作中，即項目中標(biāo)后，實施“企業(yè)總部核定項目管理費，二級單位核定項目目標(biāo)成本，項目按周期、分專業(yè)對項目目標(biāo)成本進行分解”的模式。項目成本三級管理的應(yīng)用，有助于形成完整的項目目標(biāo)成本管理流程，調(diào)動專業(yè)公司層級的積極性，使其既是組織者又是管理者，有利于項目成本管控措施落到實處。

　　細(xì)化項目目標(biāo)成本的核定。在核定項目目標(biāo)成本的標(biāo)準(zhǔn)方面，由于企業(yè)內(nèi)部定額老舊，目標(biāo)成本核算周期長，導(dǎo)致項目目標(biāo)成本與實際成本偏差較大，不能滿足準(zhǔn)確測算項目目標(biāo)成本的需要。

　　按照市場規(guī)則的變動，目標(biāo)成本的測算依據(jù)相應(yīng)改進，采用全國統(tǒng)一安裝工程預(yù)算定額，按企業(yè)屬性歸屬，制定新的測算標(biāo)準(zhǔn)。市場成本價格水平變動后，動態(tài)編制企業(yè)《安裝工程綜合單價表》，簡化項目目標(biāo)成本核定工作，壓縮核算周期，使其由1個月降低到3天，節(jié)約核算管理費用。按照市場激勵的理念，改進二級單位自行承攬系統(tǒng)外工程目標(biāo)成本的核定，企業(yè)核定管理費后，剩余費用全部作為項目的目標(biāo)成本，使得系統(tǒng)外項目的目標(biāo)成本核定更加簡捷。區(qū)分對待自購工程主材的目標(biāo)成本核定，主合同規(guī)定的按2%收取經(jīng)營管理費，后續(xù)委托合同規(guī)定的按4%收取經(jīng)營管理費，剩余主材費用作為項目目標(biāo)成本。通過細(xì)化項目成本目標(biāo)，項目目標(biāo)成本核算準(zhǔn)確性進一步增強，有效減少自購主材的浪費，激勵二級單位市場開發(fā)主動性，推動施工項目成本管理的開源節(jié)流。

　　落實項目部內(nèi)部目標(biāo)成本。項目層面存在“重施工輕管理”的誤區(qū)，施工成本分析側(cè)重歸集和通報，成本管理防控措施針對性不強。同時項目層面注重本部門的業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，對成本管理職責(zé)重視不足，形成各職能部門只抓業(yè)務(wù)工作，而忽視成本的現(xiàn)象。

　　按照分析主要焦點的原則，改進施工成本的過程分析，財務(wù)與經(jīng)營部門采用同一口徑分析，最終實現(xiàn)成本歸集一一對應(yīng)，便于發(fā)現(xiàn)成本出現(xiàn)偏差的根源，有針對性地進行糾錯糾偏。推動成本過程分析落在“清占用、保效益”上，轉(zhuǎn)變成本分析的目的，從而查找問題，促進項目層面既抓業(yè)務(wù)也抓業(yè)務(wù)成本管控。落實項目部內(nèi)部目標(biāo)成本，施工成本管控措施更具針對性，由原來項目經(jīng)理和成本主管部門管成本，變?yōu)槿巳肆私獬杀?，人人參與成本，形成全方位、全員、全過程的施工成本管理。

　　完善管控依據(jù)，改進施工項目策劃

　　施工項目策劃對項目進度、造價、質(zhì)量、安全管理活動具有明顯的指導(dǎo)作用，能夠創(chuàng)造良好的價值和效益。

　　完善優(yōu)化策劃書編制內(nèi)容。部分施工項目依然存在側(cè)重施工組織策劃，導(dǎo)致項目策劃書的編制只注重施工管理，忽視了成本管理。

　　項目策劃書是指導(dǎo)性文件，將項目的成本策劃納入到項目策劃書中，突出以成本管理為中心，以施工生產(chǎn)為主線開展各項工作，有助于項目成本管控能力提升。同時增加項目成本控制措施表，成本管控要素、措施、時間、責(zé)任部門和人員一一對應(yīng)，可為項目降本增效奠定良好的基礎(chǔ)。

　　明確項目策劃書分級審批要求。項目策劃的分級審批需要明確，只由主建二級單位審核批準(zhǔn),企業(yè)進行策劃備案，會導(dǎo)致成本策劃內(nèi)容審核不一致，企業(yè)指導(dǎo)作用弱化，內(nèi)部施工任務(wù)不平衡，造成資源浪費，不能真正起到指導(dǎo)施工和成本管理的需要。

　　為實現(xiàn)成本管控成效，大型以上項目應(yīng)由主建二級單位組織審核，企業(yè)項目管理部門組織會審，企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，使得項目策劃書更具權(quán)威性，策劃書內(nèi)容更具體、更全面，真正起到指導(dǎo)施工、控制成本的作用。同時，切實發(fā)揮項目部、二級單位和企業(yè)三個層次的成本管理作用。

　　優(yōu)化施工方案，完善成本管控關(guān)鍵內(nèi)容

　　優(yōu)化施工方案是一項最根本、最直接、最有效的成本控制措施，是實現(xiàn)降本增效的有效途徑和手段。

　　補充施工技術(shù)方案審核內(nèi)容。部分項目施工技術(shù)方案側(cè)重施工工藝、工程質(zhì)量和施工安全方面的編制，忽視了與經(jīng)濟相關(guān)的內(nèi)容，在采取特殊施工措施、安全生產(chǎn)投入等內(nèi)容，描述得不夠清晰，對經(jīng)營結(jié)算工作產(chǎn)生不利影響。而施工方案是工程結(jié)算的主要依據(jù)之一，施工方案編制質(zhì)量的好壞，將直接影響工程結(jié)算質(zhì)量和結(jié)算數(shù)額。

　　補充施工技術(shù)方案的審核內(nèi)容，目的是為節(jié)約成本提供條件。在原有審核程序的基礎(chǔ)上，增加經(jīng)營人員審核，與結(jié)算工作密切相關(guān)的技術(shù)措施、安全措施以及施工方法等內(nèi)容更加清晰。例如不同地區(qū)、不同環(huán)境的冬季施工措施費，不同地質(zhì)條件、不同天氣地區(qū)的大型設(shè)備吊裝場地平整費用，模塊化安裝和傳統(tǒng)安裝腳手架搭設(shè)費用等等。

　　采取現(xiàn)場垂直運輸技術(shù)方案。部分項目在選擇現(xiàn)場施工垂直運輸方案時，沒有進行吊車和塔式起重機的對比分析，按慣例直接選用吊車，導(dǎo)致工程項目竣工后，機械費用居高不下，項目效益低下或虧損。

　　按照費用最低的原則，綜合測算臺班使用周期、運輸距離和費用，能用垂直運輸?shù)牟挥玫踯囘\輸，在編制垂直運輸方案時，必須經(jīng)過經(jīng)濟指標(biāo)對比分析，即對吊車吊裝和塔式起重機吊裝進行總費用對比，選用合理有用的方案，降低機械費用的成本支出。

　　注重分包成本管控，提升項目成本管理效益

　　項目分包成本占項目總成本的60%-70%，抓好分包成本這一關(guān)鍵要素，能有效降低施工企業(yè)成本管控壓力。

　　實行分包綜合指導(dǎo)價。工程分包是施工企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)，多年來的管理慣性，容易出現(xiàn)先干活后簽合同，分包價格談不攏，分包結(jié)算遲遲未完等問題，制約了成本管理的效率和效益。

　　施工企業(yè)應(yīng)在其注冊合格分包商中，采用邀請招標(biāo)方式確定分包商，要求其采用工程量清單報價方式報價，并經(jīng)過嚴(yán)格的審批程序，及時簽訂分包合同。若分包合同的計價方式采用綜合單價形式，約定不得采用結(jié)算總價降點或概算降點確定分包價格。要明確綜合單價是含稅全費價格。實行分包綜合指導(dǎo)價，能夠有效規(guī)避傳統(tǒng)管理慣性，杜絕亂調(diào)價格，結(jié)算完再調(diào)價的現(xiàn)象，堵塞企業(yè)效益損失的漏洞。

　　嚴(yán)格控制分包工程簽證。分包工程結(jié)算扯皮、結(jié)算超額等現(xiàn)象屢見不鮮，原因之一就在分包工程簽證控制不嚴(yán)，隨意簽字確認(rèn)，導(dǎo)致后續(xù)一系列問題。

　　施工企業(yè)應(yīng)要求分包單位在現(xiàn)場簽證事項發(fā)生后的7日內(nèi)，就用工數(shù)量、機械臺班數(shù)量、使用材料等提出工程簽證申請，項目就簽證原因和內(nèi)容進行核實，逾期視為該事項不涉及費用，不能在完工后集中補辦分包工程簽證。實施限期申請審核，能有效杜絕違規(guī)補辦簽證，防止產(chǎn)生與總包結(jié)算沒有聯(lián)系的簽證結(jié)算。

　　動態(tài)調(diào)整分包價格。當(dāng)前國內(nèi)經(jīng)濟低迷，物價普遍下降，外租設(shè)備、外用工等資源充沛，有利于施工企業(yè)做出合理選擇，為動態(tài)調(diào)整分包價格創(chuàng)造了良好條件。

　　施工企業(yè)應(yīng)抓住外租設(shè)備價格、外用工價格降低的有利時機，形成符合市場成本的外租設(shè)備指導(dǎo)價，適當(dāng)下調(diào)外用工價格、分包價格，結(jié)合市場實際，下調(diào)范圍可控制在10%-15%，據(jù)此競爭性選擇分包商。事實上，施工企業(yè)的投標(biāo)價格已經(jīng)下降，社會分包價格水平也需要相應(yīng)降低，既要與分包商利益共享，也要做到風(fēng)險壓力共擔(dān)。

　　創(chuàng)新項目管理，提高施工項目工效

　　推進“三化”(自動化、模塊化、流水化施工)，實現(xiàn)“三代替”(以裝備代替人工、電動工具代替手工作業(yè)、自動焊接代替手工焊接)，力求“三減少”(減少用工、減少高處作業(yè)、減少交叉作業(yè))是未來施工企業(yè)項目管理的方向，也是實現(xiàn)提升工效、降低成本、本質(zhì)安全目標(biāo)得有效途徑。

　　完善推行現(xiàn)場模塊化施工。目前，大型吊裝機械在石油化工建設(shè)領(lǐng)域廣泛使用，模塊化施工成為一種新的施工組織模式，采取模塊化施工對進度、工期、質(zhì)量、安全、文明施工進行有效的過程控制，可以大幅度降低施工成本，提高項目盈利能力。施工企業(yè)對模塊化施工重視不夠，僅僅局限在鋼結(jié)構(gòu)地面上預(yù)制成片、整體吊裝，忽視了裂解爐模塊、樓梯間模塊、整體設(shè)備吊裝等模塊的施工，導(dǎo)致施工周期長、高空作業(yè)多、勞動效率低、腳手架搭拆費用投入大等一系列問題。

　　模塊化施工是未來的趨勢，施工企業(yè)應(yīng)對工廠化預(yù)制、大型設(shè)備吊裝一體化、深度預(yù)制型模塊安裝進行詳細(xì)分解和指導(dǎo)，制定模塊化單項工程清單。并在工廠化預(yù)制或模塊化施工實施結(jié)束后，及時總結(jié)包括工時效率分析、成本費用對比在內(nèi)的資料，為下一步在同類裝置中推廣模塊化施工提供借鑒經(jīng)驗。

　　采取多樣的現(xiàn)場施工焊接方法。部分項目現(xiàn)場工藝管道施工以手工焊接為主，容易出現(xiàn)工作效率低下，工人勞動強度高，焊接質(zhì)量差，焊材消耗量大等問題。

　　當(dāng)前人工成本居高不下，采用手工焊接已經(jīng)難以繼續(xù)。因此在保證施工質(zhì)量的前提下，廣泛采用自動焊替代手工焊，能夠有效提高焊接效率，大幅提高焊接質(zhì)量，從而有效降低材料消耗和勞動力需求，項目工程效益顯著。

　　嚴(yán)控工程材料，節(jié)約施工材料費用

　　施工項目工程材料費用占建筑工程費用的50%以上，工程材料控制的好壞，直接影響項目的工程成本。

　　精準(zhǔn)編制工程材料預(yù)算。材料預(yù)算不經(jīng)過經(jīng)營人員審核，造成材料預(yù)算量與實際用量不一致的現(xiàn)象，極易造成材料浪費和影響施工，并且有時誤將小型設(shè)備當(dāng)成甲供材料來供，無形中增加了工程成本。

　　增加有效審核環(huán)節(jié)對成本管控提升明顯，把項目經(jīng)營人員納入工程材料預(yù)算審核，同時精確編制要求，通過嚴(yán)格工程材料預(yù)算，有效滿足施工需要，減少材料浪費，杜絕設(shè)備轉(zhuǎn)賬的錯誤，能夠?qū)崿F(xiàn)降低施工成本的目的。

　　多元采購自購主材。部分項目自購主材，均由其自行組織采購，由于采購分散、采購量小，出現(xiàn)采購價格居高不下，供貨不及時，材料質(zhì)量難以保障，資金占用大等問題。

　　企業(yè)需要提升采購層次，采取多元方式改善自購主材的采購管理。由企業(yè)對大宗、批量、重要及特殊物資統(tǒng)一招標(biāo)采購，形成規(guī)模采購效益，降低采購價格。對采購數(shù)額小的材料，委托項目部通過電子商務(wù)平臺商洽最低價采購。對于采購頻次高、能形成一定采購批量、供求市場相對穩(wěn)定的焊材、氣體等物資，實行框架協(xié)議采購。通過多元采購自購主材，保證大宗材料的采購質(zhì)量和降低采購價格，實行框架協(xié)議后，物資供應(yīng)渠道和價格較之前更加穩(wěn)定，實現(xiàn)項目部材料不積壓、不剩余，有效提高采購效益。

　　嚴(yán)控施工材料發(fā)放。部分項目實行按材料預(yù)算限額發(fā)放，施工班組領(lǐng)用材料時，按照審批的材料預(yù)算，一次性領(lǐng)出露天堆放，尤其是工藝管道材料不按管段號、不按試壓包、不分材質(zhì)，導(dǎo)致施工材料在現(xiàn)場堆放混亂，極易造成用錯材料造成返工，同時經(jīng)常丟失工程材料，造成效益的流失。

　　材料發(fā)放管理是此項成本控制的源頭，企業(yè)應(yīng)優(yōu)化發(fā)放程序，嚴(yán)格按管段號、按試壓包、按周施工計劃進行發(fā)放，杜絕用錯材料、丟失材料的現(xiàn)象，保證工程質(zhì)量，節(jié)約工程材料費用。

　　分類分別考核，嚴(yán)控現(xiàn)場管理費用

　　施工項目管理費用占施工費的12%左右，管理費用控制的好壞，直接影響項目的盈利水平，控制管理費用是成本管理不可忽視的重要環(huán)節(jié)。

　　合理核定項目管理費用。部分施工企業(yè)按項目考核周期內(nèi)月度平均施工費來劃分項目規(guī)模。這種核定方法會導(dǎo)致三個問題：一是有的項目施工費總額不大，但施工周期短，平均月度施工費較高，按規(guī)定劃為特大型項目;二是有的項目施工費數(shù)額較大，但施工周期長，平均月度施工費不高，按規(guī)定劃為大型或中型項目;三是項目組織機構(gòu)和管理人員數(shù)量根據(jù)項目規(guī)模進行配置，項目班子考核兌現(xiàn)獎勵根據(jù)項目規(guī)模進行核定，極易挫傷項目管理人員的積極性。因此，合理確定項目規(guī)模顯得非常重要。

　　施工企業(yè)應(yīng)綜合考慮月度施工費和施工費總額，可以把按月度施工費劃分的項目規(guī)模，適用于項目的考核兌現(xiàn);把按合同施工費總額劃分的項目規(guī)模，適用于項目的其他管理。通過合理核定項目規(guī)模，項目機構(gòu)及人員設(shè)置完善，項目績效考核依據(jù)更加準(zhǔn)確。

　　控制施工現(xiàn)場臨時性費用。部分項目施工項目現(xiàn)場臨時性費用，只要不超過費用核定總額就執(zhí)行，缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，極易造成費用就高不就低，不利于施工項目成本控制。

　　臨時性費用是完全可控的，通過策劃、審批、控制、考核環(huán)節(jié)，嚴(yán)格控制臨時性設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范現(xiàn)場經(jīng)費的管理與控制，明確項目臨時設(shè)施范圍，實行一次規(guī)劃、分步實施，采取可拆卸、移動式設(shè)施確保重復(fù)利用，同時對臨時設(shè)施自建與租用經(jīng)濟性對比分析，能夠以最優(yōu)方式降低臨時性費用。制定差旅、水電、辦公用品等方面控制措施，嚴(yán)格費用審批程序，不按照規(guī)定執(zhí)行的超支部分自負(fù)，杜絕了超標(biāo)浪費行為。通過控制現(xiàn)場費用，項目管理費用大幅度降低，管理成本能夠有效控制。

　　制度標(biāo)準(zhǔn)化與流程信息化，保障和支持成本管控效能

　　成本管控制度建設(shè)、考核指標(biāo)與企業(yè)信息化建設(shè)緊密結(jié)合，能夠有效強化全員成本意識，增強制度約束能力，使成本管理工作更趨程序化、規(guī)范化、流程化。

　　制定以事前策劃、事中控制、事后考評為主要內(nèi)容的成本管理制度。完善成本管理制度體系，需要明確重點管控要求，細(xì)化操作內(nèi)容，強化考核機制，并握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，優(yōu)化操作內(nèi)容，能對成本管控的優(yōu)化起到很大推動作用。一方面，健全完善成本管理制度，實現(xiàn)有制度可依、依制度辦事的成本控制，推動實現(xiàn)項目管理、檢查、評價等工作的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和表格化。項目經(jīng)理依據(jù)制度，有權(quán)控制二級單位在項目上成本支出，參建二級單位有權(quán)拒絕超出市場價格的分?jǐn)傎M用，能夠保證成本管理行為與管控措施一一對應(yīng)。另一方面，抓準(zhǔn)項目成本管控關(guān)鍵要素，制定切實可行的成本管理實施細(xì)則，明確成本管控關(guān)鍵要素和可具體操作的措施，使項目成本管理更加順暢。

　　嚴(yán)格成本分級量化考核。施工企業(yè)應(yīng)制定量化指標(biāo)，細(xì)化考評事項，實現(xiàn)管理有措施、執(zhí)行有標(biāo)準(zhǔn)、過程有督導(dǎo)、結(jié)果有考核的指標(biāo)考核，促進成本管理的閉環(huán)管理。一方面，分解項目成本相關(guān)目標(biāo)，實現(xiàn)考核指標(biāo)的量化操作。制定成本管理各項考核標(biāo)準(zhǔn)，形成符合企業(yè)實際的《項目成本管理辦法》，能夠量化的全部形成量化指標(biāo)，不能量化的進行定性描述，據(jù)此進一步明確管控責(zé)任落實，細(xì)化主管部門、配合部門以及主要考評事項，做好降本減費增效措施計劃的下達(dá)、分解落實和考核工作，確定分解計劃目標(biāo)值，定期統(tǒng)計考核。另一方面，分層級明確成本指標(biāo)要求，進一步完善成本量化考核機制。企業(yè)應(yīng)建立三層指標(biāo)考核體系，分為企業(yè)層、執(zhí)行層、操作層三個層面，把項目成本管理考核與績效考核指標(biāo)結(jié)合，從而為施工項目成本管控提供保障和支持。

　　采用信息化豐富施工項目成本管控手段。施工企業(yè)的項目有點多面廣、管理幅度和難度大的特點，信息化能夠提供有效的鏈接途徑，通過構(gòu)建項目業(yè)務(wù)管理平臺，把電子商務(wù)、人力資源、合同管理、資金和會計集中、計價和驗收等納入到信息化系統(tǒng)中，推動實現(xiàn)跨平臺數(shù)據(jù)集成、共享、操作協(xié)同，管理行為全部通過網(wǎng)絡(luò)閉環(huán)操作，能夠有效規(guī)范成本管理行為，減少效益的流失。(來源：《施工企業(yè)管理雜志》 作者系中石化第十建設(shè)有限公司總經(jīng)理)